Business Design: de ideas de negocio a modelos de negocio

El mundo de los negocios está cambiando aceleradamente. Solo el 14% de las empresas líderes reconocidas por Fortune 500 en su primer publicación en 1955 se mantienen vigentes. Por otra parte, hace apenas 10 años nacieron algunas de las empresas digitales como Uber, Pinterest y Slack que hoy lideran gran parte de los mercados financieros. ¿Cuál es la clave de su permanencia?.

Podríamos pensar que tanto las empresas que se han mantenido vigentes como las startups que lograron representar ese 10% que no fracasó, deben su éxito a sus brillantes ideas y a la correcta adopción de la tecnología. A pesar de que probablemente estas razones hayan influído en gran medida, la clave para permanecer relevantes no fue haberse transformado tecnológicamente o desarrollado mejores productos y/o procesos sino crear modelos de negocio distintivos.

¿Qué ha pasado con aquellas compañías que no lo han logrado? Tradicionalmente la mayoría de los negocios han tenido como objetivo principal alcanzar cierta rentabilidad; el problema con esto, a pesar de que todo negocio persigue una rentabilidad, es que muchos lo han tomado como propósito organizacional sin ser capaces de resolver un problema relevante para las personas. Hoy la complejidad tecnológica, la sofisticación en la demanda del mercado y el entorno de competencia cambiante desafía la manera habitual de pensar los negocios. Estas circunstancias acortan el tiempo en que los viejos modelos de negocio pueden permanecer viables. Ya no es suficiente concebir un negocio por el negocio mismo, es necesario que las propuestas de valor que se diseñen sean significativas para las personas y que respondan a las nuevas variables de juego en el contexto de los negocios.

Design leads to innovation and innovation demands design”.
Indra Nooyi — CEO PepsiCo

Hace unos meses Coursera publicó un reporte en el que exponía al Design Thinking como la habilidad #1 del futuro. En Uncommon, hemos trabajado con muchas empresas que han buscado innovar y hacerse nuevas preguntas mediante esta valiosa metodología. Sin embargo, en algunos casos vemos cómo estos esfuerzos se quedan en ideas aisladas e iniciativas alejadas de la realidad de la organización. En parte se debe a barreras como la resistencia al cambio, la desconexión entre diferentes áreas y la falta de experiencia necesaria para liderar la transformación organizacional. Pero personalmente creo que en mayor medida se debe a la ausencia de un factor que es fundamental y ese es el pensamiento sistémico. Hemos visto ideas ser percibidas como inalcanzables, quedándose en la etapa de ideación por falta de claridad en su evolución a largo plazo; también vivenciamos la implementación de ideas aisladas, faltas de un marco completo de aplicación.

Para que una idea logre evolucionar con éxito es necesario tener una comprensión de todo su ecosistema de relacionamiento. Si bien no todas las ideas evolucionan en un modelo de negocio, todas deben responder a uno. Es fundamental cuestionarse ante todo qué segmentos de cliente tienen la necesidad que la propuesta de valor resuelve y cómo puede el modelo ser escalable y sostenible a largo plazo. No solo son las ideas o los conceptos los que debemos esforzarnos en diseñar e identificar si son deseables o esperables, todo su marco de aplicación también debe de ser diseñado para entender si son financieramente viables.

“Good Design is Good Business”.
Thomas J. Watson — CEO IBM 1973

En Uncommon nos preguntamos cómo podríamos empujar a las organizaciones a que lleven la ideación a un segundo nivel, transformando las ideas en negocios innovadores a través de un campo aún poco conocido denominado Business Design o New Business Thinking. Si bien no existe una única definición, podría entenderse al Business Design como la disciplina que aplica metodologías de diseño centrado en la persona para resolver problemas de negocio, creando mayor valor y ventaja competitiva para el mismo. Mientras el Business Design busca identificar nuevas oportunidades tanto para responder mejor a clientes de mercados ya existentes como para descubrir mercados emergentes, funciona como un vehículo para que una compañía innove. Mediante un trabajo experimental y abductivo, con diferentes herramientas para crear modelos financieros o prototipos que ayuden a descubrir la mejor solución a un problema de negocio, el Business Design le permite a una compañía abrirse a nuevas oportunidades y reducir el riesgo en su transformación.

Si bien el Business Design comparte muchas de las etapas del proceso de trabajo del Design Thinking, considero que la fortaleza de esta disciplina está principalmente en su naturaleza sistémica, realista y analítica-creativa:

• Sistémica: Da sentido a la propuesta de valor optimizando las relaciones de cada uno de los componentes de un modelo de negocio. Permite abordar el diseño de manera integrada y el poder del resultado de diseño reside en la compleja interdependencia de sus partes. Los cambios en cualquier elemento afectan a los demás y al conjunto.

• Realista: Ayuda a entender el negocio de adentro hacia afuera y cómo éste crea, entrega y captura valor. Otorga realismo a las ideas, permite visualizar el impacto que éstas tendrán en los sistemas y procesos actuales, en las áreas, en las políticas y hasta en los empleados de una organización.

• Analítica-creativa: Traslada el lenguaje de negocios al proceso de diseño y el pensamiento de diseño a los negocios. Mediante la aplicación de principios de Diseño Centrado en las Personas, el Business Design empuja a los stakeholders a transformar de manera creativa sus modelos de negocio y a la vez exige a los diseñadores poner en juego sus habilidades analíticas, buscando la rentabilidad en las soluciones que diseñen.

A continuación, vale la pena destacar los casos de dos compañías que han logrado desarrollar este aspecto sistémico en sus modelos de negocio en su máxima expresión.

“To change something, build a new model that makes the existing model obsolete”.
Buckminster Fuller — American architect & inventor

Warby Parker

En el año 2010 cuatro amigos de la Wharton School of the University of Pennsylvania crearon Warby Parker en respuesta al monopolio de manufactura de anteojos en Estados Unidos. Los precios de los anteojos eran absurdamente elevados y por ende la posibilidad de acceder era difícil para muchas personas, mientras las marcas sacaban un margen de entre 10 a 12 veces el costo de manufactura. Por lo que estos estudiantes se plantearon la posibilidad de democratizar el acceso a un par de lentes ofreciendo anteojos de calidad a un precio revolucionario. Así, diseñaron un modelo de negocio socialmente consciente en el que cuando un par de anteojos es vendido otro par es donado a VisionSpring, una empresa social que distribuye los anteojos a emprendedores para venderlos a sus vecinos de bajos recursos.

Desde sus inicios, Warby Parker consideró a sus clientes adeptos y se caracterizó por conocer y testear cada movimiento del negocio con ellos. Inicialmente comenzaron vendiendo online pero se encontraron con la necesidad de las personas de probarse los lentes. Así implementaron un servicio en el que podrían enviar a un cliente hasta cinco pares de anteojos sin cargo para que se los pruebe. El diseño de los anteojos se realiza internamente y tienen un modelo de venta directa. Esta integración vertical hace del negocio uno rentable mientras los fundadores tienen el mayor control posible sobre la experiencia del cliente y sus empleados con la marca, diseñando cada etapa del servicio.

“The best businesses solve real problems. We’ve created an example of a business that can scale, be profitable, and do good in the world without charging a premium for it”.
Neil Blumenthal — Warby Parker Co-founder
Fortune Magazine — June 2019

Los fundadores de Warby Parker descubrieron una necesidad latente en el mercado y crearon un modelo de negocio adaptado a esa necesidad y su propósito. Lo que surgió como una idea en una clase es hoy una compañía valuada en 1.7 mil millones de dólares.

Ikea

Este caso es sumamente interesante por la visión sistémica que su fundador Ingvar Kamprad le ha dado al negocio desde sus inicios en el año 1943. Kamprad marcó un antes y un después al comenzar a ofrecer muebles de diseño y calidad a precios accesibles en una época donde estos eran objetos pensados para ser adquiridos una vez en la vida y pasar de generación en generación.
Al igual que el caso de Warby Parker el modelo de negocio de Ikea es efectivo gracias a su integración vertical que permite influenciar cada paso de la logística, desde el diseño a la producción, distribución hasta la venta directa de sus productos. Su modelo tiene como premisa utilizar el mínimo en recursos y por consecuencia bajar los costos lo máximo posible. Así, se producen altos volúmenes de los mismos modelos a escala global, se diseñan muebles listos para ensamblar evitando incurrir en costos de montaje o packaging y finalmente se ofrecen packs que son fáciles de almacenar y transportar. Por otro lado, los locales que se eligen son más económicos de mantener por estar alejados de centros urbanos y son aprovechados al máximo con la instalación de sus tiendas, restaurantes y cafeterías.

De todas maneras, su modelo de negocio no sería tal sin la visión que tienen detrás la que radica en el concepto de “co-creación”. Ingvar Kamprad consideraba a los empleados como colegas y a los clientes como socios y miraba sus problemas como inspiración tanto para el diseño del mobiliario como para el desarrollo y evolución de su modelo de negocio. De hecho, el mayor distintivo que hoy todos conocemos de Ikea surgió a través de la iniciativa de un cliente que estaba dispuesto a ensamblar sus muebles a cambio de pagar un menor precio. A su vez, la experiencia de compra de Ikea se centra en ofrecer al cliente la posibilidad de ir imaginando sus muebles en espacios reales.

“What is good for our customers is also in the long run good for us”.
Ingvar Kamprad — Ikea Founder

Esta visión permanece hasta el día de hoy, y la han trasladado también en la adquisición de empresas y el desarrollo de nuevos emprendimientos. En Septiembre de 2018 Ikea adquirió Task Rabbit, plataforma permite vincular a sus clientes faltos de tiempo con diferentes proveedores para ayudarlos con tareas del hogar, como el ensamble de muebles de Ikea. Por otra parte, y fiel a su propósito de impulsar la sustentabilidad en todo lo que haga la compañía, Ikea ha lanzado en abril de este año un pequeño sistema que facilita a las personas el cultivo de lechuga en un entorno urbano.

¿Hasta donde veremos evolucionar a esta marca que alguna vez vendió lapiceras y medias de nylon?

Es el avance de las nuevas empresas, los mercados que cambian rápidamente y las posibilidades tecnológicas en desarrollo lo que hace que sea aún más importante crear modelos de negocios innovadores y repensar los tradicionales. El pensamiento sistémico que ofrece el Business Design, permite ir un paso más allá para para dar sentido de negocio a nuevas propuestas de valor. El diseño se presenta en las empresas para romper con estructuras tradicionales y modelos de negocio que han funcionado durante décadas; llevar esas ideas a la realidad requiere valor para animarse a hacer frente al status-quo, abrazar la incertidumbre y por sobretodo el fracaso. Desarrollar esta capacidad es crítico para enfrentar los desafíos del mundo actual.

Para conocer más sobre Business Design y diseño de modelos de negocio contactar a cande@noescomun.com o hola@noescomun.com

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